日産自動車や日清食品など大手企業をスポンサーに、自動車、食品、ファッション、文具という4つの「工場」を新設、計15の新アトラクションを設けました。総投資額は約100億円で開業以来の大型投資になります。イルミネーションイベントの人気でよみうりランドの入園者数は直近5年で約2倍と右肩上がりが続いています。
よみうりランドの新エリア「グッジョバ!!」お披露目! 15アトラクション誕生（マイナビニュース）
http://news.mynavi.jp/news/2016/03/03/639/
通助でもモノ売りからコト売りへで論じていますが、従来の決められたとおりに乗るだけの「受け身」な楽しいだけのコンテンツではなく、体験型の娯楽を求める「コト消費」に力をいれていかなければいけないという視点はとても大切だと思います。
キッザニアとの差別化ができるのかが争点になると思いますが、子どもだけでなく大人も楽しめる体験型コンテンツであるという点で問題はないかと思います。ただ差別化とは消費者が認識して初めて成立するので、本当に大人でも楽しいのかということ（本格派）を徹底的に追求して行く必要があります。
ハードの陳腐化はどのアミューズメントパークでも起きる現象ですが、①ハード面の改良②ソフト面の改良の２方向からのアプローチが考えられます。前者で成功したのがUSJ、後者で成功したのがひらかたパークです。基本的にお金のない地方遊園地はイベント等を工夫した②のソフト面の改良をまずは行うべきです。今回のよみうりランドもまずはソフト面においてイルミネーションイベントで入園者数を２倍に延ばしてからの、新施設増設というハード面のテコ入れでした。
売上＝客単価×客数で考えると、ハードの面の改良において中途半端にお金をかけるというのが一番効果がありません。客単価を上げても良いので、きちんと客数が上がるような質の良いモノを提供出来るかどうかが鍵となります。果たしてこの事例が参考になるかどうかは、100億円を回収することができるのか次第で、今後も継続的に見ていく必要があります。
アミューズメントパークが成功していくにはどうしたらよいのか、続きはこちらのケーススタディひらかたパークに学ぶ、ソフト面の差別化戦略をご覧ください。
「地域活性」とは競争です。
その競争を勝ち抜くために意識すべきことを、マーケティングの視点を入れつつケーススタディにて考察しています。